绩效考核指标设计主要原则
2023年4月27日发(作者：感动到哭的句子)
员工绩效考核指标设计主要原则
作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效
考核指标”.现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个
人的一些体会：
要考核的到底是什么？
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工
创造绩效的能力有三种存在形态：
第一种存在形态是“能力持有态”.即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到
何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，
所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态",
就是这个员工在跳远教学视频 工关扑 作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员
工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标".
第三种存在形态是“能力转化态"。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能
力的实际效果：你有能力,也卖力气了,那你的努力最终优美语段摘抄 有没有真正转化为企业需要的业
绩？“能力转化态"的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标"。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面.那么，
“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”—-能力水平。在工作之中，
我们看到了这个员工的“能力发挥态”—-态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的
“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名
言——“态度决定一切”.老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：
一年半年之内想提高,太难！退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势
下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩
"三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？
国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。
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其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含
义：
S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目
标的,且随情景变化而变化的内容.
M（measurable）是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结
果可以量化的指标.
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之
内做得到的目标.
R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的"
目标。钢琴自学
T（time—bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则.我们根据他的思想逻辑归纳,
设计员工绩天热图片 效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合
作意识.而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事
的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协
作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干"的压力.这种
压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响.
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈,有所偏废；二是要注意
相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰.
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效
考核指标时必须想到：
第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动.
第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。
它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可
能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的
绩效管理作为加大“压强"的重要环节，严格实施.
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体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管
理的主题应当一致.这可以从两个角度来思考：
第一，动态主题：企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的
特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相
对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。
例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以
预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题
经费,工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合
理,任务完成没完成等等。
例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理.尤其是在制
造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计
员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择.
第二，静态主题：职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分
解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究:研发、
制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往
往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的
职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿
去.相反如果设计的是低成本觅食 产品，别人只要执行就能实现合理成本.其次,营销中的投入
也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的.尤其是管理成本，往往另帐处理,到底
花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行?
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效
考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考
核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三,权变主题：事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核"。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常
状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况:非常明显的利润
高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩
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效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：
高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生
事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的
考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题.
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核"的措施。常规性
绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指
标,相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算
谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了.
需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以,作为企业，一要不断确认
当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，
以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
二、必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业
运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信表达？能被证明是可观察的，
它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考
察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计
算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标
来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论
证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵
一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏
论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，
而不是“科学性“。
这项原则的实施是明显的“管理短板”.
三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考
核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生，
莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业
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额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按
照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
第一、这个绩效考核指标的正式名称是什么？
第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？
第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
第五，谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集？
第六，所需要的数据从何而来？
第七,计算数据的主要数学公式是什么？
第八，统计的周期是什么？
第九，什么单位或个人负责数据的审核？
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?
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小投发布于 2023-04-27 财经